屡“ 仿”不衰的秘密 湖南卫视如何遥控观众的遥控器
在电视这样的行业，观众（用户）对节目价值的评价??他们舒适地蜷缩于宽大的沙发中，随意地（毫无成本的）用手中小小的遥控器对准电视机逐个频道浏览以寻找自己感兴趣的节目，分分秒钟的停留和切换??可以在顷刻之间决定电视台花了巨资投入的节目的成败，并对其经营业绩产生重大影响，甚至它的存亡。
这个方便得有些过分的遥控器，决定了电视产业是一个竞争白热化到朝秦暮楚地步的行业。
湖南卫视就是在这种白热化中脱颖而出，成为少数几家能够影响观众使用遥控器习惯的中国电视台之一的。而这一切，是从一个阅历广泛者对成功作品的模仿开始的。
从模仿者到被模仿者
1990年代中后期开始，通过模仿广受欢迎的港台优秀节目，湖南卫视毫无预兆地开始崛起。1997年推出的《快乐大本营》和1998年推出的《玫瑰之约》就是两个最典型的例子。前者综合模仿了香港的《综艺60分》、台湾的《超级星期天》等综艺娱乐节目，后者则基本克隆了台湾的电视节目《非常男女》。
这两档还带着港台痕迹的新颖节目，在节目形式陈旧落后的中国内地电视业一炮走红，湖南卫视也迅速从国内几十个省级卫视频道中脱颖而出，成为除中央电视台几个重点频道之外，收视率最高的卫视频道。根据《2006中国500个最具价值品牌》排行榜显示, 2002年至2005年湖南卫视的全国收视率连续三年高速增长,年均增幅40%，收视份额是其他省级卫视平均份额的10倍，湖南卫视的品牌价值30.65亿元, 排名居全国所有卫视第四(排在前三位的分别是央视1、3、5套)，位列省级卫视收视第一、单频道广告创收第一。
进入21世纪，湖南卫视模仿的对象转向了影视业发达的欧美。2004年推出的《超级女声》和2007年推出的《快乐男声》两档节目，被誉为本土电视业的里程碑式节目，都模仿自美国福克斯电视台真人选秀节目《美国偶像》，其受欢迎程度和影响力甚至远远超过了它的原型。《超级女声》更是创造了中国电视节目收视率和单位时间广告的纪录，2005年超级女声决赛的观众人数创纪录地达到了4亿之巨，并创造了短信分成、衍生价值链开发等新的电视产业营收渠道，其品牌价值被中国社科院评估为18亿元。
但湖南卫视并非单纯的模仿，而是进行了模仿创新。在它的整个商业模式中，用户价值始终是核心。能否在用户价值上建立自己的核心竞争力，就成为它能否摆脱众多模仿者“纠缠”的关键??这一方面是电视观众的特殊性使然，一方面是中国内地电视业的现状使然。
在中国内地电视业，观众普遍喜新厌旧的心理作祟，另外，由于节目模式目前在我国还无法得到版权保护，成功的电视节目都会在短时期内遭遇克隆，从而迅速让观众产生餍足和厌倦??前文提到过的所有湖南卫视的成功节目在推出不久后都有了他们的“孪生兄弟姐妹”，比如《快乐大本营》让综艺节目在周末遍地开花，《超级女声》则让真人选秀节目大行其道，这些节目即使本身没有获得太大的成功，也能够成功地稀释湖南卫视的领先优势。
所有这些都注定了任何一档成功的电视节目的产品生命周期在中国内地都十分短暂。湖南卫视副台长梁瑞平深深体会到，电视行业其实是一个“猜别人心思”的行业，大家比的是谁能够更准确、更精到地揣度观众的心理，“能不能挠到观众心头上那块痒痒肉”。这就意味着，谁能够懂得如何挠到观众的“痒处”，谁就将成为那唯一的成功者??不同观众在同一时间只能观看一个节目。
如何才能判断是否“挠到痒处”？硬指标就是节目收视率。湖南卫视是最早根据收视率指标来策划节目环节的电视台，在没法了解收视率的时候，节目制作人可能会请一些观众来现场观摩节目，观察测试他们的反应，这些做法也确立了湖南卫视极度市场化导向的节目风格。据梁瑞平透露，现在湖南卫视收视率的监测已经可以精确到一分钟，像《超级女声》这样的王牌节目在每一个环节里收视率的跌宕起伏都会有专人来进行分析，以便持续对节目进行改进。
一旦了解了观众的喜好，湖南卫视就可以在全球范围内广泛搜罗优秀的节目，在此基础上进行模仿创新，甚至有可能率先创新出符合本土观众口味的佳作。但商业模式中的另一个维度??盈利，使得在电视这样常常是“无中生有”的智力产品行业，无论是模仿创新者还是率先创新者都不容易。
创新者的两难处境
要想让观众在湖南卫视的频道中停留更多的时间，唯有推出更多的新节目。
最初，卫视频道的地位都差不多，新节目投入也不高，成则可喜，败亦不忧，这样带给湖南卫视的节目压力也不大。通过和湖南省会长沙的其他电视台合作，湖南卫视解决了一部分节目来源。从1997年到2000年间, 湖南卫视涌现出《新青年》、《晚间新闻》、《音乐不断歌友会》、《娱乐无极限》、《有话好说》、《千年论坛》等一大批节目。省直那几个定位明确竞争激烈的地面频道一直是湖南卫视重要的节目来源。尤其是湖南经济频道和湖南娱乐频道，就连《快乐大本营》、《超级女声》等节目，也都从这两个频道的类似节目中吸取了不少经验，脱口秀节目《越策越开心》则直接从湖南经视拿到了湖南卫视来播放。
但随着湖南卫视品牌形象的逐渐成熟和影响力的扩张，新节目的投入开始逐步加大，创新者的压力也随之而增加??每一个新节目的推出都承载着极高的收视期望，高速运转的湖南卫视已经不可能让一个节目经历长时期才被观众的眼光“孵热”，对失败的容忍度骤然下降。与此同时，长沙的各个地级频道为了实现差异化竞争，开始更多地生产方言化和地域化风格的节目，向湖南卫视输送资源的能力也大大弱化。
这其实是全球电视产业普遍面临的问题。以美国电视产业为例：美国拥有世界上价值最高的电视观众市场和电视网络，但美国电视业却经常从英国和北欧引进节目模式，英国和北欧这两个小规模市场成为了全球电视节目创新的源头，原因也是因为美国电视业成熟的产业巨头们无法承受不到30%的创新成功率，从而只能选择在自己熟悉的领域进行持续改进，采用稳妥的跟随战略。
于是，湖南卫视开始遭遇类似于管理学家克莱顿.克里斯坦森所描绘的那种“创新者的两难”??由于过于关注主流顾客的需求而被迫放弃破坏性创新。跟别的产业不同的是，电视节目播出的排他性让这个矛盾更为突出，一个新节目必然会挤压原有节目的播放。这就意味着，湖南卫视在“模仿创新”中的“创新”成分会打上折扣。
但要让湖南卫视继续保持竞争力，建立起对其他模仿者的壁垒，就必须解决这个问题，让电视台拥有持续的节目创新能力。“这种市场化的先发优势和领导的决策力、基层的执行力才是构建湖南卫视竞争力的基础，而所有这些都指向同一个目标??持续的节目创新能力。”梁瑞平说。
创新特区
为了摆脱创新者的两难，湖南卫视从2006年开始模仿制造型企业的架构建立了单独的新产品开发部门，这就是由副台长刘向群和梁瑞平亲自领衔的节目创新小组。这个小组及其下辖的研发中心直管于卫视最高领导层，平行于节目制作部门，它的功能就是推动内容创新，每年都会强制性地推出几档新节目??就像是严格短期盈利导向制度下的一个创新特区。
节目创新小组出现之前，湖南卫视的内容研发模式有两种：一是专门成立一个节目、活动策划团队, 预先对节目形式、活动内容等设计好, 然后交给相应的部门来生产或运作，这种做法类似于企业研发与生产部门之间的配合；另一种是在相关节目部门成立一两个组来做活动策划与实施，这个创新团队平时只有两三个人, 一旦要进行节目、活动创新, 则能迅速从各个部门抽调人员充实团队。这两种模式都比较灵活机动，但难以推出成熟完整的节目模式。
与此同时，节目创新小组则可以获取台里预留资源的充分支持，1000万创新资金跟小组的成立同时启动。在根据小组成员的创意制作完节目样带后，新节目会拿到编委会接受大家的评鉴，超过50%的新节目在这个环节里会由于各种原因“出师未捷身先死”。如果这个节目有幸不被毙，它还要经过一次严峻的考验，那就是按照节目属性被拿到侧重纪实的《播报多看点》或者侧重娱乐的《娱乐无极限》中进行试播，看一看观众的反响如何，然后再将节目淬火锤炼或者回炉重铸。在连续通过了编委关和观众关后，这个新节目才会正式和大家见面。
去年社会反响强烈的真人体验互换节目《变形记》就是这样一路从节目创新小组冲出来的，它从《播报多看点》的首发特辑《我是我儿子的“儿子”》开始就倍受关注，尽管这档节目跟英国真人秀节目《老大哥》有相似的地方，但是由于跟中国社会现状的紧密结合而具有强烈的原创性，在亚洲电视节播出后，已经有境外电视台提出希望引进和合作。
根据经验，湖南卫视大约每三年就会出现一个创造收视率奇迹的新节目，那么下一个里程碑式的节目会是谁？是新一季的《变形记》，还是即将推出的《瘦身魔方》，或者是某个节目创新小组成员头脑中还没有得到命名的节目雏形？
内容标题：湖南卫视真人秀节目屡“仿”不衰的秘密
