任正非：华为再造从“愿景”开始
全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡，但华为却一路高歌猛进，成为危机中的大赢家。任正非带领华为在全球移动网络设备市场上，2009年业绩首次跃居全球第三。
在危机意识洗礼后，任正非又一次提及“冬天”。他认为要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。
华为能够在冬天取得好成绩，在于任正非对形势的洞察。然而，预见难能可贵，变革却更加难得。2009年初，任正非大声疾呼：“让一线直接呼唤炮火”，实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付)的综合能力。”
加强一线的作用，并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
任正非认为，面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。不能一边救今天的火，一边播下明天的种子。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
任正非
华为技术有限公司总裁
关键词：企业重塑
入选理由：任正非用其特有的管理模式和意志力带领华为不断突破，独创《华为基本法》，前瞻性地提出过冬论，让华为在世界舞台上持续放出异彩。
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